神旅集團深入貫徹落實三項制度改革要求，通過優化機構設置、健全管理制度、創新薪酬體系、強化績效考核、激發企業活力等舉措，“穩”字發力、“細”字當頭、“實”字貫穿、“新”字引領，精準有效筑牢人才根基，以高質量發展推動集團營銷戰略落地見效，實現經濟效益與勞動效率雙贏。

一、強化管理賦能，構建精干高效管理體系

效益優先是集團改革破局之要，調整機構、著力抓好主業主責等優勢資源，通過合“同”組“新”、突“主”重“效”，進一步厘清管理權限，將職能重心轉移，提高企業管理實效。

1.優化組織架構，完善法人治理結構。嚴格按照湖北文旅集團“三級管控、輕重分離”的要求，根據集團業務板塊，在總控保量基礎上進一步調整，劃分市場運營、景區管理、酒店管理、研學旅行、旅游客運、項目開發等六大運營主體。通過吸收合并、股權轉讓、注銷登記等處理方式，最終優化為6大部門，17家經營公司，5家對外參股公司，同時調整完善公司法人治理結構。

2.優化崗位設置，科學定崗定編定責。通過“自下而上”提出崗位需求、“自上而下”確定崗位編制，實行管理層與執行層兩級架構，精簡后臺設置和人數。堅持“崗位隨著游客走”的思維，實行“一崗多能、一人多崗、相互補位”的調控機制，并嚴格落實總部關于崗位設置的有關工作要求，編制《神旅集團定崗定編定責方案》，人員編制總數775人，實際在編人員總數595人。

3.優化管理制度，厘清管理權責。四次修訂和完善《神旅集團管理制度》，形成了32 類管理制度，并適時進行優化，嚴格以制度管人管事。通過組織、制度和流程再造使權責更加明確，組織運行更加高效，為年度經營目標達成提供了強有力的保障。

4.規范用工管理，有效防范用人風險。進一步捋順人員勞動關系，對勞動合同用工和勞務用工分兩條線管理，組織在崗595人重新簽訂勞動合同，并招標勞務公司，規范勞務用工和人員合同歸口管理，合理控制用工總量。

二、創新激勵機制，激發企業活力

1.堅持薪酬與效益聯動，建立“雙掛鉤”薪酬體系。根據《湖北文旅集團員工崗位等級管理辦法（試行)》，制定《神旅集團員工崗位等級管理辦法（試行)》，按“人崗匹配、雙向通道、總量控制”的原則，將人員分為M （管理層人員)和P （執行層人員)兩類，科學設定職級和檔級，職級不超過4層，M類按照M1-M10由低到高確定經理層的薪酬檔級，與神旅集團公司總經理年薪系數掛鉤； P類按照P1-P12 由低到高確定員工的薪酬檔級，與基礎類員工最低工資系數掛鉤。取消員工檔級晉升年度指標，實行年度積分制管理，按照民主測評、綜合目標、創新創業、好人好事和服務質量等進行崗位晉升。實行“管理通道”向“業務/技術通道”的雙向切換。

2.實行崗位薪酬與職級分離，為實干人才松綁。為最大限度激發釋放人才創新創業活力，神旅集團在保持崗位設置不變、員工薪酬等級和晉升機制不變的基礎上，轉變崗位職級管理模式，將“行政化”逐步向市場化傾斜，以能力、業績為抓手，采取低職高薪、高職低聘的形式打破崗位職級對應僵局，其中“薪級分離”中層管理人員17人，占比為30.9%。

3.創新績效獎勵，發揮考核“指揮棒”作用。對M類管理層人員，既考核個人能力，也考核團隊管理水平；按照《2023年度員工年終績效考評實施方案》對P類執行層人員，實行總數包干，由公司管理團隊以日常工作表現、任務落實情況等進行綜合考核，激勵員工主動擔當作為，創造實績。以市場營銷公司切口，建立績效獎勵機制，打破“大鍋飯”思維。經營單元以現金流和利潤考核為導向，以神農尚禮公司為切口，采用對賭模式招聘有實力、有業績的運營團隊，重點考核經營額和利潤指標，三年內做到2000萬元，凈利潤過200萬元，五年內做到5000萬元，凈利潤過400萬元。針對景區、酒店、研學、客運等不同板塊，根據經營收益對全年目標任務貢獻比重，拉開不同板塊前中后臺的薪酬標準，調整基薪與績效比重，用常態化激勵機制煥發公司發展活力。

三、錨定隊伍建設，盤活人才內部存量

抓牢干部選育管用全過程，傾力培新、深度挖潛，精準培養鍛煉精技能、敢拼搏、善創新的高水平戰略人才，構建努力皆可成才的高素質隊伍。

1.優化選聘機制，提升人力質效。實行“人選崗”和“崗選人”的“雙向溝通、雙向選擇”機制。強化內部選聘，在集團范圍內公開競聘14個中層主職管理崗位和10名市場營銷人員，優選研學導師隊伍和研學運營團隊，讓內部競聘成為常態。并通過專題培訓、外部輪訓等方式，提升崗位履職技能。選優配強各經營單元負責人，由營銷、運營能力強的高管負責，將能干事、會干事、想干事的人下沉一線，將集團部門與公司人員適時、按需組合，打通使用，提升人才質效。

2.大膽任用年輕干部，保持“蓄水池”充盈。有計劃、分步驟把政治素質好、業務能力強的年輕干部放到運營主體公司進行鍛煉，保持各層級年輕干部充盈。2023年度以來，神旅集團擇優選拔了13名35歲左右年輕中層干部充實三級子公司領導班子。子公司領導班子中年輕干部占比從9%提高到14.5%，干部隊伍年齡和專業結構進一步優化。干部崗位調整15人，豐富干部培養鍛煉載體。

3.靶向引育，筑牢人才根基。實施“青云梯”人才培養計劃，通過自薦報名和單位推薦的方式，經過選拔，將基礎好、肯鉆研、愛創新的員工納入該計劃，選足配強高級管理人員、高技能人才師資庫，開展“師徒帶教”，完善跟蹤培養機制，全面記錄計劃培養期間個人表現，定期評估人才培養成效，動態調整計劃名單，確保“青云梯”培養實效。2024年度選拔88名青年員工參加首期“青云梯”計劃，其中“云杉班”13名，著力培養中層正職管理人員，“青松班”75名，著力培養中層副職管理人員。并選定6名青年員工在神農架林區區直單位掛職交流鍛煉，分批借調輪崗80余名業務骨干，幫助員工成長成才。

下一步，神旅集團將持續深入推動“三項制度”改革向縱深發展，優化人才結構、配優干部梯隊、釋放內生動力、突破經營重任，實現從量到質、從形到勢的轉變，在高質量發展軌道上行穩致遠。