在集團黨委的堅強領導下，鄂州區域公司乘著武漢新城發展東風，抓實“二級子公司管資產、三級子公司管運營”關鍵舉措，實現架構優化、機構精簡、效能提升，以改革破難題，以改革添動力，以改革增效益，創收增利能力顯著增強。

聚焦“經營為王”，實現質效雙增

隨著梁子島景區全面轉向經營發展階段，全面聚焦經營管理，提升公司造血能力。一是建強營銷人才隊伍，激活經營引擎。組建企管運營部、研學事業部、水產品事業部，進一步聚焦經營為王，壓實業績目標，增強景管公司、酒店分公司運營管理、市場營銷能力。全面落實“經營責任制”改革，按照年度經營目標任務，將考核周期縮短至每季度，強化考核結果運用，剛性考核經營單元。對中層干部實行定期考核評定，對不符合市場化要求的中層干部進行調崗查看，切實做到中層干部能上能下，能進能出。二是力拓營銷渠道，搶占市場份額。2024年3月，舉辦百萬人游鄂州宣傳推介會，構建線上線下全鏈條營銷矩陣，與128家旅行社建立合作關系，營收渠道全面打開，從等客來變為引客來，經營主動性更強，景區游客接待量同比增長166.9%，經營收入同比增長173.2%，雙雙創下歷史同期新高，奮力沖刺全年30萬游客目標。三是建立聯動機制，激發營收動力。加強人事費用率管控，突出績效掛鉤、工效聯動，建立科學高效的薪酬考核體系，實施全員營銷、業績提成政策，員工工資與業績直接掛鉤，經營單元工資的40%，中后臺管理人員30%、基層員工28%，需完成經營任務后發放，讓每個員工心中有責，服務經營，經營質效大幅提升。通過靈活用工機制，優化用工結構，減少非高峰期勞務派遣用工，2月份人工成本總額同比降低37.58萬元。

健全“頂層設計”，實現科學管理

嚴格按照集團總部三級管控改革要求，以三項制度改革作為公司改革突圍重點，以柔性組織激發經營活力，企業管理改革初見成效。一是堅持效益優先，優化組織結構。圍繞“做強經營單元，精簡后臺部門”總目標，出臺修訂公司“三定”方案，系統優化公司組織架構，將市場開拓、創收增效的業務單元整合為7個前臺業務單位，在人才、資金、流程上優先滿足經營單元要求，一切圍繞經營轉，讓為公司創造效益的員工獲得高回報和高地位；將保障支持、管控風險的業務單元整合為3個中后臺管理單位，累計減少后臺編制28個，減少職能重疊人員26人。二是堅持人才興企，開展全員競聘。在鄂州區域公司開展全員競聘（競爭）上崗，先后共有159人競聘（競爭）119個崗位，崗位調整率超50%。調整中層干部14人，提拔晉升5人，降職2人，市場選聘中管1人，干部調整率達100%。競爭（競聘）淘汰40人，自主辭職4人，轉入集團系統兄弟單位5人，分流至洪賓紅蓮湖酒店21人，累計精簡70人，人員安置費用不足10萬元。三是堅持政治引領，完善制度建設。聚焦現代企業治理要求，嚴格按照集團總部各項管理規定，修訂《“三重一大”實施細則》《“三重一大”決策權責清單》《業務接待管理辦法》《項目投資管理辦法》等規范性制度文件，建立“月初部署、月中督辦、月末閉環”的全周期工作機制。管理權責更清晰，決策部署更民主，工作落實更細致，效率大幅提升，管理更加規范。

盤活存量資產，充實發展底盤

針對前期重投資建設、輕經營管理；低效資產數量多，創收效益能力弱等問題，在集團總部推動下，公司領導親自掛帥，多次與市區兩級政府召開政企對接會、專題會，解決阻礙發展堵點難點，實現公司跨越式發展。一是高位推動，落實投資平衡。爭取將洪賓紅蓮湖酒店（原恒大酒店）作為投資平衡，最終確定投資獎補方案，簽署投資協議和酒店轉讓意向協議，取得梁子湖區政府42000萬元文旅配套獎補資金文件。二是苦干實干，實現酒店“開門紅”。2023年9月，鄂州市政府將洪賓紅蓮湖酒店（原恒大酒店）經營權移交，先后投入900萬元，半個月內實現酒店籌開運營。今年開年以來，酒管公司創新經營模式，與會展機構合作，簽署經營對賭協議，成功承接中南電力設計院長期住宿業務，80余人在酒店連續住宿9個月，預計可創收540萬元。三是精準謀劃，落實審計決算。公司領導帶隊，反復與市、區政府部門溝通對接，最終完成新城大道等項目決算初審，按土地封閉運作方式將紅蓮湖水上訓練基地南側264.42畝土地作為項目平衡，沖抵項目工程款。有效解決公司當前發展難題，輕裝上陣，乘著武漢新城發展東風，再創業踏上新征程。